■ 文/高小琪

六百年前，满速尔汗率兵袭击河西走廊，来到边陲锁钥的嘉峪关。守关的军士望见，速速点燃烽火台，快马加鞭向东传信。从最西边的嘉峪关长城，到最东边的山海关，相距6700公里，不眠不休的换马奔袭需要至少7天。

在互联网出现之前的数千年，信息的传递都是这样执行的。一线传来战报，由田野乡间转至市镇、郡域的管理者，最终经由朝中大臣上达至皇帝手中。皇帝有什么谕旨，再层层级级的下达至一线，这就是“等级化”管理模式。

千百年来，人类一直习惯于“等级化”管理，因为这可以规避“管理幅度”不足的问题。所谓“管理幅度”，是指一个领导只能管理一定数量的下属，其管理效率取决于处理问题的复杂程度和工作量的大小，领导者及其下属的素质水平，以及标准化水平和授权程度。

但信息时代颠覆了这个逻辑。

试想，如果嘉峪关的士兵能够和时任参军国事的大将军徐达互加个微信，或者徐达和长城沿途的地区军事长官建个工作群，信息传递的难处就能迎刃而解。如果加上视频直播，徐达甚至可以第一时间知悉敌军规模、携何兵器、时速多少——真正的运筹帷幄之中，决胜千里之外。

在这个模式中，排长、连长、营长、团长至少可以取消两个层级。管理更规范化、模式化、标准化了，每个长官可以管理的下属呈倍数增长，对于个性化的问题，可以通过系统分类、预设解决方案等“淘宝客服”的方式解决。计算机超强的处理能力，能帮助我们省下一大半行政内耗的精力。

这就是过去十年互联网公司最为推崇的“扁平化”管理模式。

在“扁平化”管理的便捷之下，中间层级不仅毫无用处，反而会形成阻碍。如果最基层的主体可以越过小区域管理者，直接向大区域管理者汇报，那么中层必然面临边缘化甚至失业。为了防止这种情况出现，他们会选择刻意的增加组织工作条线和工作内容，让简单事情复杂化，以凸显自己的“存在感”，避免被架空。

这也是为什么中层管理者总是“唱歪经”，故意将日常的工作个性化、特别化，或者将上级管理者的要求层层加码。因为在被动的“扁平化”管理模式中，他们的地位越来越趋近于“复读机”。如果不成为机构的“肠梗阻”，他们这个层级随时可能被踢出局。

所以千禧年之初，谷歌公司启动了一项管理实验，收集了一万多份观察报告，并提出了“氧气计划”——给中层削权，将管理者的角色从上传下达的“大喇叭”“土皇帝”，转变为致力于包容、倾听、鼓励、愿景传递的“旁观者”和“教练”。谷歌认为，这种管理者“靠边站”的模式更适合当下的企业和行政机构。

事实证明他们太理想化了。移除各级管理人员并不会让管理更高效，高管们在实操中发现，基层部门连买一卷厕纸、买两个文件夹都需要直接和区域经理签字汇报，造成了巨大的事务性内耗。“氧气计划”无疾而终。

“等级化”造成人力浪费，“扁平化”又增加管理负担，究竟哪条路才能走得通呢？在改革诉求最为迫切、步子迈得最大的互联网行业，管理者们找到了更好的模式——放权。

阿里巴巴提出合伙人制度，让高层管理者各带团队、各负其责，小米则推出了生态链模式，各产品供应商游离于母公司之外，只共用销售渠道和平台、部分宣发资源、设计资源等等，按照各自需求有分有合、量身定做，形成了一个“联邦”。

让中层变成老板、航母变成船队，似乎是当下最好的办法。尽管仍可能面临工作自由度、配合默契度、量化考核方式、指令能否上传下达等问题，但没有什么比“让每个人都成为老板”更能激发员工内生动力了。只要一点权利的让渡，中层就能从“肠梗阻”转化为“发动机”。

许多文章都预测，未来公司甚至机构的定义都会不断弱化，每个人会作为独立经济体出现，以个体价值贡献于社会，而企业将从雇用模式转变为服务购买模式，形成一个庞大的生态经济系统。

管理是一门没有金科玉律的学科，机构越是庞大，管理的沉疴越是难以治愈，古往今来的经济学家和管理学家们书写了连篇累牍的理论文章与实证分析，都没有找到“最优解”。但依据不同时代、不同发展阶段的需求，我们总能寻得一些“较优解”，能否将“肠梗阻”变为“发动机”，就视乎管理者的魄力了。